Oleh : Nenda Suhanda (Ketua Divisi Perencanaan, Data, dan Informasi)

Di antara pendekatan homeostatis/medis, penilaian kognitif, person–environment fit, dan psikoanalitik, pendekatan penilaian kognitif (cognitive appraisal) merupakan yang paling relevan untuk menjelaskan stres karyawan dalam konteks perubahan organisasi. Pendekatan ini, yang dipelopori oleh Lazarus dan Folkman, menekankan bahwa stres tidak semata-mata berasal dari stimulus perubahan itu sendiri, melainkan dari bagaimana individu menilai (appraise) perubahan tersebut—apakah dipersepsikan sebagai ancaman, tantangan, atau peluang. Dalam perubahan organisasi (misalnya restrukturisasi, digitalisasi, atau perubahan budaya kerja), karyawan dengan kondisi objektif yang sama dapat mengalami tingkat stres yang berbeda. Hal ini menunjukkan bahwa faktor subjektif—seperti persepsi terhadap kontrol, keadilan, kompetensi diri, dan dukungan organisasi—lebih menentukan munculnya stres dibandingkan faktor fisiologis (pendekatan medis), ketidaksesuaian statis antara individu dan lingkungan (person–environment fit), atau konflik bawah sadar masa lalu (psikoanalitik). Dengan demikian, pendekatan penilaian kognitif paling mampu menjelaskan variasi respons stres karyawan selama proses perubahan organisasi.

Stres dalam organisasi tidak selalu bersifat negatif. Konsep eustress dan distress membantu membedakan dampak stres terhadap kinerja dan kesejahteraan karyawan. Eustress merupakan stres positif yang mendorong motivasi, fokus, dan pembelajaran, sedangkan distress adalah stres negatif yang memicu kecemasan, kelelahan, dan penurunan kinerja. Hubungan antara stres dan kinerja dijelaskan secara sistematis oleh Hukum Yerkes– Dodson, yang menyatakan bahwa kinerja optimal dicapai pada tingkat stres moderat. Stres yang terlalu rendah menyebabkan apati dan resistensi pasif terhadap perubahan, sementara stres yang terlalu tinggi menghasilkan kelelahan emosional, penolakan aktif, dan bahkan turnover. Dalam konteks perubahan organisasi, tujuan manajemen bukanlah menghilangkan stres sepenuhnya, melainkan mengelola intensitas stres agar tetap berada pada zona optimal. Organisasi dapat memanfaatkan stres sebagai pendorong perubahan dengan menciptakan tantangan yang jelas, target yang menantang namun realistis, serta rasa urgensi yang terkontrol. Dengan demikian, stres berfungsi sebagai katalis eustress yang mempercepat adaptasi dan pembelajaran organisasi, bukan sebagai sumber distress yang merusak.

Agar stres selama perubahan organisasi tidak berkembang menjadi bencana, diperlukan strategi yang terintegrasi pada level individu, tim, dan organisasi. Pertama, organisasi perlu mengelola persepsi karyawan melalui komunikasi perubahan yang transparan, konsisten, dan bermakna. Informasi yang jelas mengurangi ketidakpastian, yang merupakan sumber utama distress. Kedua, peningkatan sense of control karyawan menjadi kunci, misalnya melalui partisipasi dalam pengambilan keputusan, pelatihan keterampilan baru, dan pemberian otonomi kerja. Ketiga, organisasi perlu memastikan dukungan sosial dan kepemimpinan yang empatik, di mana atasan berperan sebagai penyangga stres (stress buffer), bukan sebagai sumber tekanan tambahan. Keempat, penyesuaian tuntutan kerja dengan kapasitas karyawan (job redesign dan workload management) penting untuk menjaga keseimbangan antara tuntutan dan sumber daya. Terakhir, organisasi perlu memantau indikator stres secara berkelanjutan (absenteeism, burnout, dan turnover) agar intervensi dapat dilakukan secara dini.

Stres karyawan dalam perubahan organisasi paling tepat dijelaskan melalui pendekatan penilaian kognitif karena menyoroti peran persepsi individu terhadap perubahan. Dengan memahami perbedaan antara eustress dan distress serta menerapkan prinsip Hukum Yerkes– Dodson, organisasi dapat memanfaatkan stres sebagai energi positif untuk mendorong adaptasi. Melalui komunikasi yang efektif, dukungan kepemimpinan, dan desain kerja yang seimbang, stres tidak hanya dapat dikendalikan, tetapi juga diubah menjadi kekuatan strategis bagi keberhasilan perubahan organisasi.